先回までで、人材像をタスクの範囲で表すところまできました。企業として仕事ができる人材を確保したいのは当たり前で、同様に経営方針や事業計画の変更は今の時代には避けて通れないことも当然といえます。ベースを崩さず、柔軟に対応し、また先取りしていく仕組みを用意することが大切です。
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人材像設定におけるポイント、コンピテンシーの扱い |
 周知の事実として、スキル標準の定義には要素技術・製品技術、またコンピテンシーは範囲外としているということがあります。しかしながら、リーダーシップ、コミュニケーション、ネゴシエーションなどヒューマンスキルのようなものが存在するのも確かです。
一方で、スキル標準の活用を進めていくと、どうしても課題として出てくるのがコンピテンシーの扱いです。
ここで、コンピテンシーについて改めて定義しておきましょう。
図は有名なカッツ教授のスキルモデルです。
スキルは次の3つに分類されるという最も有名なモデルです。
・専門能力(テクニカルスキル)
・概念化能力(コンセプチュアルスキル)
・人間力(ヒューマンスキル)
一般的に、コンセプチュアルスキルとヒューマンスキルを合わせてコンピテンシーと呼ばれています。
簡単に説明しますと、専門能力は一般からミドル層、経営層になるにつれて必要性が薄まり、概念化能力(相手に合わせて物事を概念化する能力)は逆に高まってゆく、そしてコミュニケーションなど人間力は、どの層も同じ割合で必要であるというものです。
スキル標準を考えた場合、専門能力はIT系のスキルに相当します。提供されている定義体は、主にこの部分を中心としているということが言えます。
先ほど述べたように、定義体の中にはヒューマンスキル的なものも用意されてはいますが、中身をご存知の方はお分かりのように、そのまま使えるというほど精度の高いものではありません。あくまで、その種の本に掲載されているような概略定義です。
一般的にコンピテンシーは、その会社の考え方・特性・特質などを反映したユニークなものが要求されます。人事評価などにコンピテンシーが使われているのも、その表れの一つです。 |
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コンピテンシーの組み込みについて |
 コンピテンシーだけを捉えると、スキル標準として提供されているものでは、使いづらいということになりますが、ではどうすればいいか。
人事評価でコンピテンシーを使われている場合は、別途スキル標準で定義していくと、同じようなものを二重持ちすることになるので、避けたいところです。
では人事評価で使われているものを人材像に取り込んでくることは可能かというと、やはり難しいと言わざるを得ません。なぜなら人事等級ごとに定義されている場合が多く、人材像とレベル(等級)で位置づけることがし難いのです。
人材像×レベルの考え方で、コンピテンシー定義を策定し、人事評価に生かすというくらいの決断ができないと、無理やりリンクさせたりしても破綻する危険大です。
コンピテンシーの組み込み方は、人材像をベースにすると図のようになります。
〜 その12につづく |
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登録:2013-08-05 15:08:05
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